Проект автоматизации был поэтапным и постепенно охватывал различные подразделения. Обозначьте его основные этапы.

Эдуард Лазарев: Я не стоял у истоков, а подключился к проекту в 2015 году, когда меня пригласили на работу в «Океанприбор». И должен признаться, что на тот момент проект не набрал динамики, которую хотело руководство компании. Возможно, поэтому оно и расширило штат новыми специалистами.

Главная задача на первом этапе — обеспечить миграцию данных из устаревшего, уже не поддерживаемого Программного комплекса ИНТЕРМЕХ в Комплекс АСКОН. С этой задачей мы успешно справились и импортировали более 14,5 тысяч спецификаций из PDM-системы Search в ЛОЦМАН:PLM.

Каким образом была организована миграция такого большого объема данных?

Э. Л.: Здесь нам очень помогли коллеги из АСКОН, разработав модуль импорта. После подключения этого модуля мы переносили данные самостоятельно. Импорт был осуществлен одномоментно: все спецификации были перенесены в течение трех месяцев. Единственное, из-за ограниченности ресурсов при импортировании мы не выверяли данные. Сделать это в такой короткий срок невозможно, да и в этом не было необходимости: зачем выверять данные, которые потребуются через несколько лет. Было принято решение делать выверку данных прецедентно: если есть заявка на изготовление ДСЕ (детали или сборочной единицы) в опытном производстве, тогда мы и выверяем данные, которые необходимы для изготовления указанного в заявке объекта. И этот вариант работы доказал свою эффективность. Мы сохранили ресурсы и не тратили время на выверку данных, которые, возможно, понадобятся в среднесрочной перспективе. В тот момент стояла задача перейти от неподдерживаемой системы, и мы ее выполнили: импортировали данные и вывели в «холодный» резерв Комплекс ИНТЕРМЕХ.

При этом ЛОЦМАН в его базовом исполнении не удовлетворял требованиям пользователей, и программа некоторое время находилась в опытной эксплуатации.

ПО требовало кастомизации: часть доработали мы сами, другую часть разработок выполнили специалисты АСКОН.

Какие именно «донастройки» потребовались ЛОЦМАН:PLM?

Э. Л.: Мы написали довольно много плагинов, функционалов, подсистем для автоматизации рутинных операций конструкторов и технологов, чтобы облегчить пользователю работу, ну и чтобы он поверил в систему.

И сегодня ЛОЦМАН — основа нашей производственной системы: там хранится конструкторская, технологическая, программная документация, документация по стандартизации (СТО, СТП). Общее количество зарегистрированных пользователей — порядка 800 человек, активно работают 300 человек. Нам уже не хватает закупленных лицензий для того, чтобы удовлетворять постоянно возрастающую потребность работы пользователей с ЛОЦМАН:PLM, и мы планируем докупить лицензии, чтобы в системе работали все, кому это необходимо при проектировании и изготовлении изделия.

Столкнулся ли ваш отдел с негативом со стороны коллег, и если да, то какими организационными приемами его удалось погасить?

Э. Л.: Да, действительно, мы столкнулись с негативным отношением многих коллег: ведь пользователи привыкли к работе в старой системе, а переход на новую предполагает смену мышления, другую логику работы. И мы в свое время потратили немало сил, убеждали коллег в необходимости изменений, рассказывали о преимуществах новой системы на консультациях, совещаниях, семинарах. На предприятии в том числе работают сотрудники в возрасте, которым было непросто перейти на новые алгоритмы. Но конечный результат, когда Комплекс АСКОН заработал полноценно, нивелировал весь первоначальный негатив.

Да и без административного ресурса здесь никак. На мой взгляд, 50% успеха заключается в участии топ-менеджмента компании в проекте внедрения. В нашем случае руководство осознает значимость IT-реформ, само ставит задачи, выделяет ресурсы и средства, с пониманием относится к тому, что что-то идет не так, ведь внедрение — это небыстрый, итерационный процесс, и в чем-то может быть отступление от намеченного ранее плана. С самого начала проект автоматизации курирует Александр Сергеевич Новопольцев, первый заместитель генерального директора, который внес и продолжает вносить большой вклад в данный проект (прим. ред. принципиальное решение о старте глобальной автоматизации принимали генеральный директор Концерна Андрей Шатохин и его заместитель Константин Полканов).

В каком направлении автоматизация двигалась дальше?

Э. Л.: После того как функциональность ЛОЦМАНа была приведена в нужное нам состояние, автоматизация стала разрастаться. Следующим этапом стало внедрение прикладного ПО для технологов, а именно САПР ТП ВЕРТИКАЛЬ. А точнее ее донастройка, ведь она использовалась на предприятии и до внедрения ЛОЦМАНа в конструкторские подразделения. Но работала локально: все данные хранились не на сервере, а на компьютере технолога. С точки зрения рисков потери информации — это нонсенс. Техпроцессы не были привязаны к электронной структуре изделия (ЭСИ), так как конструкторы просто не занесли их к тому времени в систему. Так вот когда ЛОЦМАН заработал, когда там появилась ЭСИ, у технологов появилась возможность привязывать техпроцессы к этой структуре.

ВЕРТИКАЛЬ мы тоже адаптировали под себя, опять же, в основном для того, чтобы сократить количество действий рядового пользователя. И если на старте проекта нам очень помогали специалисты АСКОН, то со временем мы накопили опыт, знания и почувствовали силы для самостоятельной кастомизации.

Далее мы подключили к общей информационной орбите конструкторов, которые исторически работали в КОМПАС-3D, и по сути, создали единое информационное пространство предприятия на базе ЛОЦМАН:PLM. И здесь не возникло никаких технических сложностей, только — идеологические.

Ведь это не секрет, что конструктор нередко считает PLM-систему своим врагом, осложняющим жизнь. Как удалось найти баланс?

Э. Л.: Да, у конструкторов существовало порочное мнение: за создание электронной структуры изделия должно отвечать IT-подразделение. И предыдущий опыт использования устаревших систем закрепил это мнение в умах конструкторов. Нам потребовалось некоторое время, чтобы объяснить специалистам: ЭСИ появляется в момент разработки конструкторской документации, и складывать документацию в архив ЛОЦМАНа — обязанность конструкторов, а не IT-специалистов. Конструкторы же говорили: нам не нужна электронная структура изделия. Наша команда показала им: КОМПАС и ЛОЦМАН позволяют формировать ЭСИ нажатием одной кнопки при условии строгого соблюдения правил создания спецификации, основного конструкторского документа. В итоге ЭСИ стала появляться естественным путем, а не руками IT-специалистов. Конечно, бывает, когда конструктор что-то забывает и делает не по правилам, но такие случаи единичны.

И вот уже три года мы не мыслим ни один производственный процесс без ЭСИ: без нее мы не сможем сдать рабочую, эскизную конструкторскую документацию в архив, разработать технологию, не сможем передать данные в систему другого уровня (ERP), а ведь у нас много пограничных задач, мы передаем информацию в учетные системы на базе 1С.

Таким образом, вы наладили сквозную цепочку передачи данных от конструктора к технологу. В прошлом году стартовал проект внедрения системы ГОЛЬФСТРИМ, и теперь эта цепочка логично замыкается автоматизацией процесса производства. Как система показала себя в работе?

Э. Л.: Какое-то время ГОЛЬФСТРИМ «висел на гвоздике», как боксерские перчатки, чтобы в определенное время показать свою значимость и силу. Для планирования подготовки производства нам просто не хватало информации. Но после того как конструкторские и технологические данные стали стекаться в ЛОЦМАН, у нас появились желание и возможность поймать в сеть такого «кита», как автоматизированное управление производством.

У нас специфическое, непростое производство: во-первых, оно приборостроительное, а во-вторых, опытное. И многие не верили, что мы сможем адаптировать ГОЛЬФСТРИМ под опытное производство, но мы это сделали. Сегодня программа работает полноценно, она доведена до производственных цехов, в ней формируются месячный и квартальный планы производства.

Таким образом, у нас заработал комплекс программ от одного разработчика, и нам не пришлось тратить время и силы на разработку интеграционных решений, чтобы обеспечить сквозную передачу данных из одной программы в другую.

В Концерн входит десяток предприятий. Как организовано управление такой сложной IT-структурой?

Э. Л.: После того как Комплекс решений АСКОН полноценно заработал на головном предприятии и руководство увидело первые результаты, перед нашим отделом была поставлена задача масштабировать работу Комплекса на дочерние общества интегрированной структуры Концерна.

Еще год назад на дочерних предприятиях была целая палитра разнообразного ПО: где-то AutoCAD, где-то SolidWorks. Мы закупили дополнительные лицензии, чтобы унифицировать список используемого ПО, потому как поддерживать ПО от разных разработчиков неудобно, да и зачем, если ПО Комплекса АСКОН решает все необходимые задачи.

Мы приступили к работе и поняли, что масштабировать Комплекс АСКОН «один к одному», со всеми нашими наработками, нажатием одной кнопки не получится: каждое предприятие обладает спецификой, индивидуальной структурой производственных процессов. И если ЛОЦМАН:PLM в его базовой функциональности масштабировать несложно, то, например, ГОЛЬФСТРИМ потребует значительной кастомизации под задачи конкретных производственных площадок дочерних обществ.

На сегодня мы масштабировали связку ЛОЦМАН:PLM + ВЕРТИКАЛЬ на трех дочерних предприятиях и одном филиале.

Расскажите подробнее о создании «единого ЛОЦМАНА».

Э. Л.: На главной площадке у нас — опытное производство, здесь выполняются опытно-конструкторские, научно-исследовательские разработки, разрабатывается рабочая конструкторская документация, которую мы передаем на дочерние предприятия для серийного изготовления.

Сейчас на дочерних предприятиях Концерна работает «свой» ЛОЦМАН:PLM, но перед нами стоит амбициозная задача — создать единый ЛОЦМАН, единую базу, к которой бы подключались все дочерние общества и работали с одним объектом ЭСИ, а не занимались его репликацией. Мы уже подключили к «единому ЛОЦМАНу» три дочерних общества и сейчас отрабатываем логику взаимодействия на примере одного изделия.

Как вы при этом оцениваете перспективу перехода к полностью цифровой, безбумажной технологии?

Э. Л.: Нам удалось добиться в Концерне признания электронного документа подлинником: не только внутри предприятия, его признала и военная приемка (ВП). Мы «законодательно» закрепили в стандарте организации (СТО): электронный документ имеет тот же статус, что и бумажный.

Конечно, как и на любом предприятии, у нас осталась «бумага», но мы соединили две сущности, бумажный и электронный архив, в ЛОЦМАНе. И если раньше специалисты часто обращались к бумажному архиву подлинников, где некоторым документам уже исполнилось 70 лет, то сейчас мы сканируем этот документ по запросу и выкладываем его в ЛОЦМАН: пользователь больше не тратит время на поиски. И сегодня просто так в бумажный архив подлинников не попасть, что также хорошо с точки зрения информационной безопасности. Таким образом, электронная документация появляется в ЛОЦМАНе естественным образом (ее туда загружают конструкторы при проектировании изделия), а бумажную прецедентно сканирует IT-отдел.

И даже некоторые специалисты ВП сегодня просматривают документацию в ЛОЦМАНе. Не все, конечно, но мы надеемся убедить военных в том, что нет необходимости распечатывать бумажную копию электронного документа для приемок, для проведения испытаний. Я уверен, что мы к этому придем до конца года.

Чтобы придать юридическую значимость этой процедуре, мы подготовили и направили официальное письмо заместителю министра обороны РФ — со всеми аргументами о том, что эта методология не противоречит ГОСТ и существенно сокращает время подготовки документации, так как нет необходимости запрашивать бумажные документы.

Чем обусловлен переход от сквозной передачи в 2D к цифровому двойнику? В какой стадии сейчас находится проект по переходу к 3D-моделям как основному носителю информации?

Э. Л.: После того как мы обеспечили сквозную передачу информации из КОМПАС в ЛОЦМАН, руководство поставило перед нами задачу перейти на другой уровень: брать за основу не чертеж, а 3D-модель. Ведь с модели можно «снимать» чертеж, но она более гибкая, ее можно наполнять атрибутивными данными, передавать в системы уровня CAM для написания управляющих программ.

Это одна из главных задач на сегодня, наша проектная группа совместно с коллегами из АСКОН сейчас плотно занимается этим направлением, работает с конструкторами, и думаю, что к концу года сотрудники предприятия будут складывать в архив не 2D-чертежи, а 3D-модели с ассоциативно связанными чертежами. Следующая важная задача — обеспечить передачу 3D-моделей на станки с ЧПУ.

Какие еще задачи перед вами сегодня ставит руководство, какие из них обозначены как приоритетные на ближайшие 2-3 года?

Э. Л.: Вектор развития в среднесрочной перспективе видится мне таким — подтянуть в общую информационную орбиту другие дочерние общества, чтобы создать глубоко интегрированную структуру, единое информационное пространство. Как я говорил ранее, прийти к тому, чтобы данные хранились в едином пространстве, на одной платформе, и чтобы предприятия имели возможность работать с одним объектом, а не с его репликациями. Чтобы весь Комплекс АСКОН, а не только ЛОЦМАН, ВЕРТИКАЛЬ и КОМПАС-3D, заработал и на остальных площадках Концерна. И после того как мы запустим «единый ЛОЦМАН», планируем внедрять ГОЛЬФСТРИМ на дочерних предприятиях.

Есть ли планы по замещению блока иностранного ПО? Как вы оцениваете потенциал отечественного ПО в контексте тех задач, которые на сегодня «закрываются» на вашем предприятии зарубежными системами?

Э. Л.: Из иностранного у нас — Altium Designer, заменивший устаревший P-CAD. Но в связи с последними событиями (в т.ч. с попаданием Концерна в санкционный список), руководящими материалами Правительства по импортозамещению задача по замене иностранного ПО стала более острой.

Я знаком с отечественным ПО Delta Design, и у меня нет сомнений в том, что этот продукт сможет закрывать задачи, которые мы выполняли в P-CAD и Altium Designer. Altium Designer обладает большими возможностями, но это непростой в работе продукт. И перспективу такой замены оцениваю высоко. Пока задачи по замене не стоит, но думаю, что ее поставят в самое ближайшее время.

А каким образом Altium Designer вписан в единое информационное пространство?

Э. Л.: Над интеграцией Altium Designer с ЛОЦМАН наше подразделение работа ло полтора года, и эта работа увенчалась законченным решением, которое мы запатентовали. Мы обеспечили по сути бесшовную передачу данных из Altium Designer в ЛОЦМАН:PLM за счет API-функции последнего. Решение получилось настолько удачным, что некоторые компании готовы у нас его купить.

Еще перед нами стояла задача обеспечить интеграцию ECAD с CAD, Altium Designer с КОМПАС-3D. И здесь мы столкнулись с трудностями. Не говорю, что задача невыполнимая, но она очень сложная. И пока нам не хватило ресурсов для того, чтобы ответить на вопрос, возможно ли это хотя бы теоретически. И это еще один повод пристальнее посмотреть в сторону Delta Design, под который вшиты конвертеры в КОМПАС и ЛОЦМАН.

Хорошо, когда интеграция — внутри, и не нужно прибегать к сторонним обменным форматам или писать интеграционные решения. Конечно, это выходит не всегда: в случае интеграции систем разного уровня, например, PDM и ERP, нужно писать «мостик».

Но в остальных случаях — я за использование базового функционала.

А что у вас с расчетами?

Э. Л.: У нас очень серьезные расчеты, например, для гидроакустических антенн. Специально под расчетные программы мы арендуем два вычислительных кластера с суперкомпьютерами. Расчетчики работают в ПО ANSYS. Это очень серьезный, функциональный продукт, и я не знаю, есть ли на рынке сопоставимые системы. Мне кажется, что пока нет. Хотя при амбициозных целях можно разработать и отечественный вариант, сопоставимый по функциональным возможностям.

Какие задачи в рамках проекта оказались самыми сложными?

Э. Л.: Я целиком горжусь этим большим проектом автоматизации, над которым мы работали, работаем и будем работать. Может, я, конечно, ошибусь, но не знаю предприятий, где бы так четко и в полную силу работал комплекс программ от одного разработчика. И моя гордость распространяется на коллектив, с которым я работаю. Глубоко убежден — один в поле не воин: слаженная работа команды помогла достигнуть впечатляющих результатов. А сложности...они были, есть и будут.

Если до старта глобальных IT-реформ в компании мы были вспомогательным подразделением... Хотя мы и сейчас вспомогательное, но нас оценивают уже как основное, ведь практически все процессы сейчас замыкаются на IT. Руководство ставит такие задачи, в которых мы становимся ключевыми игроками. Без архива, без электронной структуры изделия, без технологии — сейчас никуда. Пройдет полгода и все планирование производства, обеспеченность покупными комплектующими изделиями будет осуществляться в ГОЛЬФСТРИМ. В общем, уверен, что роль IT-подразделения будет только возрастать.

Сейчас идут разговоры о том, чтобы объединить головное IT-подразделение и IT-отделы дочерних обществ и выстроить вертикаль: в данном случае лучше, когда вещает одна радиостанция, а не масса.

И последнее. На ваш взгляд, какими ключевыми качествами и компетенциями должен обладать руководитель по ИТ?

Э. Л.: Могу сказать точно: руководить проектом внедрения — задача, действительно, непростая. Во-первых, он должен быть харизматичным: вселять уверенность в сомневающихся и вести к цели неверующих, как Данко.

Во-вторых, ИТ-руководитель должен обладать глубокими знаниями. На мой взгляд, качественно руководить можно только, если стартовал с начальных позиций: знаешь, как написать программный код, знаком с принципами работы систем, знаешь, как настраивать ВЕРТИКАЛЬ, КОМПАС, ЛОЦМАН, ГОЛЬФСТРИМ, потому что сам их настраивал.

Руководитель должен уметь собрать команду: здраво оценивать компетенции и видеть потенциал, «чувствовать» каждого специалиста (вплоть до характера). Он должен быть в курсе тенденций и последних программных разработок, чтобы предложить их в нужный момент.

Каждый человек — личность, у каждого — свой характер, амбиции, и IT- руководитель должен уметь работать с людьми. Он должен обладать способностью убеждения, потому как пользователь, подчиненный может не видеть преимуществ, которые появятся через какое-то время. В общем, задача ИТ-руководителя в шахматной игре под названием «Внедрение ИТ-проектов», делая ход, просчитывать следующие ходы, чтобы не проиграть партию.