Освоение строгой, непредсказуемой Арктики всегда было испытанием возможностей человека, науки, техники. А строительство флота для работы в арктических широтах, особенно флота атомного, — вызов для инженеров. «Балтийский завод», входящий в корпорацию ОСК, давно принял этот вызов и сегодня строит самые передовые по техническим характеристикам атомные ледоколы в мире. Они могут служить без дозаправки несколько лет, работать во льдах толщиной в 2,9 метра и открывают перед Россией новые перспективы по изучению и освоению Арктики. С 2015 года на предприятии в несколько этапов проходит проект автоматизации подготовки машиностроительного производства с помощью систем ЛОЦМАН:PLM и ВЕРТИКАЛЬ. Поговорили с директором по ИТ «Балтийского завода» Денисом Коротких и начальником отдела автоматизации подготовки производства Александром Назаровым о том, как завод реализует ИТ-проекты в суровых, как сама Арктика, условиях — сжатые сроки, отраслевая специфика, сложные бизнес-процессы и ответственность перед всей страной.

Мы не раз проводили для читателей виртуальные экскурсии по предприятиям России, знаковым в своих отраслях, — в том числе и по судостроительным: ПО «Севмаш», ССЗ «Вымпел»… Что выделяет «Балтийский завод» среди коллег по отрасли и по промышленности в целом?

Денис Коротких: Во-первых, «Балтийский завод» — это одно из немногих комплексных судостроительных производств, которое объединяет в себе и верфь, и машиностроительный завод. Второй и ключевой момент — мы производим суда с атомной энергетической установкой, на что в России способны лишь единицы.

В свое время «Балтийский завод» разрабатывал и выпускал как надводные, так и подводные суда, но сейчас основная наша специализация — надводный атомный флот. На данный момент, например, мы работаем по заказу «Росатома» над тремя ледоколами нового проекта 22 220, самыми большими в мире атомными ледоколами.

Именно этого от нас ждет страна в рамках программы развития Арктики. Но у «Балтийского завода» есть еще одно уникальное направление — плавучие атомные электростанции, совершенно инновационная вещь, которую до нас никто в мире не делал. Они нужны, чтобы обеспечивать энергией газовые и нефтяные платформы, расположенные в открытом море, удаленные промышленные предприятия, портовые города. Одна такая станция, «Академик Ломоносов» будет сдана заказчику в 2019 году, а в этом году ее ждет отправка в Мурманск для швартовых испытаний и пуска атомного реактора. «Академик Ломоносов» станет самой северной в мире атомной станцией, расположенной в зоне вечной мерзлоты.

А какими инженерными ноу-хау располагает «Балтийский завод»? Само собой, помимо специфики, которую накладывает на все процессы работа с атомной энергией.

Д.К.: Ну если брать машиностроение, то мы одно из трех предприятий России, которое умеет производить винтовое оборудование различной сложности. В судостроительной отрасли «Балтийский завод» является центром компетенцией по изготовлению валопроводов для судов и кораблей на Северо-Западе. Почти все судостроительные заказы на верфях в Санкт-Петербурге, Калининграде получают валы нашего производства.

В чем сложность этих изделий?

Д.К.: Для их производства нужны одновременно и инженерные компетенции, и соответствующее оборудование. Судовой вал — это очень сложное и массивное изделие, и без специфических знаний, опыта их изготовления не обойтись никак. У нас на «Балтийском заводе» такой центр компетенций есть: технологии, знания, опыт, вплоть до специалистов-станочников, которые занимаются определенными операциями на валах.

Александр Назаров: Смотрите, вал состоит из нескольких частей. Длина одной части достигает 20 метров, общая длина вала — свыше 40 метров. И это одно изделие. Диаметр большого винта может доходить до четырех метров. Они могут быть сборные, обрабатываться целиком… Это огромные размеры, сумасшедший вес, соответственно, сложность обработки тоже очень серьезная.

Д.К.: Лопасть от винта — это сложная поверхность, ее обработка требует и высокоточных станков, и хорошей подготовки производства, умения и квалификации мастера, который работает на станке. У нас есть все три компонента.

С преимуществами разобрались, давайте поговорим про препятствия. Санкции для «Балтийского завода» оказались зоной роста или все же ограничением? Как работа под санкциями сказалась на процессах автоматизации? (Секторальные санкции против Объединенной судостроительной корпорации, куда входит «Балтийский завод», были введены в 2014 году.)

Д.К.: Если говорить про судостроительную отрасль вообще, то санкции, конечно, определенное сдерживающее влияние оказали. Но, к счастью, все изделия, которые сейчас производит «Балтийский завод», в том числе атомные ледоколы — это проекты совершенно инновационные. Новая система электродвижения, новая система вентиляции и кондиционирования — всё новое. Сегодня на самом судне используется менее 5% импортных изделий. То есть ледокол более чем на 95% состоит из продукции российского производства. Что касается сферы ИТ: да, безусловно, у нас есть зарубежные программные продукты, которые на данный момент невозможно заменить отечественными решениями — просто нет такого российского софта. Но при этом мы все же успешно занимаемся импортозамещением в ИТ, и яркий пример тому — внедрение решений АСКОН. Так что для предприятия в целом санкции не стали проблемой.

Сейчас 5% импортных изделий, но раньше было больше?

Д.К.: Было больше. Мы работаем в мировом рынке, и надо понимать, что в изготовлении технически сложных изделий — будь то самолеты, космические или морские корабли — всегда присутствует кооперация, в том числе международная. Из-за рубежа поставляются радиоэлектронные компоненты и много чего еще. Но страна взяла курс на импортозамещение, старается возродить производство сложных изделий, замещать комплектующие иностранного производства на отечественные. Не все удается, но тем не менее.

Денис, по вашему опыту, что должно случиться на предприятии, чтобы автоматизация бизнес-процессов стала осмысленной и комплексной, а не лоскутной?

Д.К.: На «Балтийском заводе» произошла простая вещь: мы написали стратегию развития информационных технологий. Чуть позже она появилась и у всей корпорации ОСК. Стратегия — это необходимый и самый очевидный шаг. Я считаю, что предприятие такого масштаба, как «Балтийский завод», не может существовать без стратегии планового развития ИТ — если внедрение систем будет хаотичным, ничего хорошего из этого не выйдет. На данный момент мы избавились от самописных и устаревших систем.

В информационном пространстве любого предприятия используются продукты разных вендоров. Видите ли вы задачу в сокращении их числа? Или это вообще не является проблемой?

Д.К.: Никакой проблемы в этом я не вижу. Для нас важнее иметь грамотную, качественную интеграцию между системами, чем пользоваться продуктами одного вендора. К тому же, я себе слабо представляю такое развитие событий. Набор П О, используемого на сложном судостроительном предприятии, настолько широк, что ни один вендор не сможет закрыть всю линейку. У Siemens, например, мощные решения по технологической подготовке производства, но а) санкции, б) у них нет ни одного коробочного ERP-продукта. В области ERP лидерами выступают другие вендоры, по финансовому планированию — третьи. В общем, я не верю, что все ИТ-сегменты мог бы закрыть один разработчик. В каждом отдельно взятом ИТ-проекте на «Балтийском заводе» большой пласт задач касается интеграции того или иного продукта со всеми остальными информационными системами, которые есть на заводе.

А как на уровне ИТ-систем организованы внешние связи — с проектантами, подрядчиками, заказчиком? Как далеко в этом смысле зашел цифровой прогресс на «Балтийском заводе»?

А.Н.: Перспективы полного перехода в цифру, конечно, есть, но процесс это довольно длительный. Ощутимый результат напряженной работы в этом направлении можно будет получить лишь через несколько лет. В силу того, что приемка, контрагенты, проектанты — это разные юридические лица, со своими целями и бизнес-процессами, вопрос построения единого информационного пространства на таком уровне решить сложнее, чем в рамках одного предприятия. Там, на другой стороне, ровно такой же разнородный ландшафт информационных систем, да и с качеством данных, которые хранятся и рождаются в этих системах, тоже бывают проблемы. Так что пока всем нам приходится искать компромиссы и удобные для всех варианты взаимодействия. Вот совсем недавно завершился один из важных этапов: мы с проектантом закончили работу по налаживанию автоматической передачи данных по рабочей конструкторской документации. Теперь наступила другая фаза — мы понимаем, что по качеству это не совсем те данные, которые мы бы хотели. Отлаживание таких процессов занимает время, а вопрос передачи информации о 3D-моделях, которую можно использовать для технологической подготовки или производства, по цепочке проектант-завод-контрагент пока остается перспективным. Это большое поле для развития.

Д.К.: В свое время мы внутри системы подготовки производства по судостроению развили инструмент «Книга вопросов и ответов», который позволяет технологам и мастерам адресовать вопросы Технической дирекции «Балтийского завода», а также проектанту, и довольно оперативно получать ответы. Плюс мы контролируем время реакции. В прошлом году мы распространили эту практику и на контрагентов. Сейчас субподрядчики, которые занимаются электромонтажом, «ОКБМ Африкантов», которое выполняет работы по атомной части ледокола — все они подключены к этому инструменту и прекрасно общаются с нашими технологами, с проектантом и между собой в электронном пространстве. До этого подобное общение велось на бумаге.

А.Н.: Пока массив данных поступает от всех по-разному — и в цифре, и на бумаге. Мы постепенно уходим от бумаги, и с регламентированным электронным взаимодействием всё становится гораздо проще. И хотя в ближайшее время завод вряд ли откажется от архива бумажной документации, для оперативной работы бумажный поток данных уже сейчас становится вторичным по отношению к электронному.

А пресловутое «цифровое производство» для «Балтийского завода» — ближайшее будущее, как считаете?

Д.К.: Давайте говорить про отрасль. Судостроение движется в этом направлении, но для более уверенного движения необходимо согласовать ряд документов, в том числе нормативных, которые касаются взаимодействия между проектантом и заводом. Ни для кого не секрет, что на текущий момент используются стандарты заключения договоров, где рабочая конструкторская документация учитывается в листах. Соответственно, при разработке электронно-цифровой модели изделия потребуется пересмотр стандартов. Когда будет достигнут консенсус по тому, как закрывать эти этапы, что вообще является этапом в проектировании, тогда, мне кажется, отрасль сможет перейти на электронно-цифровые модели.

Совсем светлое будущее — это электронно-цифровая модель изделия, которая подразумевает не только полноценное 3D-моделирование, но и повсеместно использующиеся PDM- и PLM-системы, которые этот цифровой облик изделия поддерживают. В принципе последовательная, комплексная автоматизация помогает стремиться к этой цели.

Кстати, о последовательных действиях. Проект внедрения Комплекса решений АСКОН на «Балтийском заводе» стартовал в 2015 году и был разбит на два этапа. Первый — это переход инженерных служб и цехов на систему управления инженерными данными ЛОЦМАН:PLM и технологическая подготовка производства на уровне маршрутов. Второй — внедрение САПР ТП ВЕРТИКАЛЬ и пооперационные технологии. Почему порядок автоматизации был именно таким?

А.Н.: Технологическая подготовка производства подразумевает выпуск некоторого набора технологических документов, без которых производство не может начать свои работы. Есть документы укрупненные, как на любом машиностроительном производстве, есть маршрутные технологии, есть операционные. Документом, отражающим маршрутную технологию на «Балтийском заводе», является технаряд. По сути, это состав изделия, с которым связаны маршрут изготовления, нормативы расхода материалов и трудоемкость. По простым изделиям технаряда достаточно для производства — конечно, при наличии высококвалифицированного рабочего персонала. Если такого персонала нет, то без операционных технологий не обойтись. Соответственно, вообще не обойтись без них при выпуске сложного изделия. Сделав первый шаг — решив задачу по выпуску укрупненной техдокументации, технарядов — мы перешли на следующий уровень и углубились в сам процесс технологической подготовки производства.

Какой эффект от внедрения ЛОЦМАН:PLM и ВЕРТИКАЛЬ вы получаете сегодня и на какой рассчитываете в будущем?

А.Н.: Автоматизация технологической подготовки производства — это, конечно, не ноу-хау. Но вне всяких сомнений, она позволила вывести на принципиально другой уровень качества данные процессов, которые всегда существовали на заводе. Всегда были технаряды, всегда были маршрутные карты в цехах, другое дело, что писались они от руки, не использовались справочники, не применялись единые алгоритмы расчета нормативов и так далее. Качество данных, которое было у нас раньше, не сопоставимо с тем, что мы получаем сейчас. Более того, мы имеем возможность собрать все эти данные в одном месте. Тоже не инновация, но это возможность, которую необходимо использовать. Если мы аккумулируем данные в одном месте, перед нами открываются новые перспективы по планированию, например, дорогих материалов. В частности, если мы используем в больших объемах медь при производстве ключевых деталей на судне (а этих деталей очень много), то при планировании литейного производства нам необходимо специфическим образом считать литейные заготовки. Чем больше объем первоначальных данных, тем точнее мы сможем посчитать расход меди, а значит — и периодичность ее восполнения, закупок. Так что даже суммарный экономический эффект от замораживания денег, необходимых для перезакупки меди, многократно окупает все вложения в автоматизацию.

Если говорить об операционных технологиях, то мы просто приводим в порядок то, что происходит на заводе. Например, мы перевели на единые формы техпроцессы всех цехов — было чрезвычайно тяжело, но сейчас это работает. Перешли на единые алгоритмы расчета материалов, в том числе и вспомогательных. Скоро будут введены единые алгоритмы расчета потребности в инструменте. И все это дает контролируемую картинку по любому изделию и по заказу в целом. Вопросы нормирования и планирования расходов средств, которые выделяются на изготовление того или иного изделия и весь заказ, при наличии упорядоченных данных в ВЕРТИКАЛЬ и ЛОЦМАН:PLM решаются проще и точнее.

А в чем была сложность перевода цехов на единые формы техпроцессов, о котором вы упомянули?

А.Н.: Проблема так или иначе в людях. Мы должны, меняя процессы, изменить привычки людей, которые работают по сложившимся законам уже много лет. «Зачем мне ваши новомодные средства, когда все и так хорошо работает», — говорят они. Причин не меняться — миллион. Для конкретного человека, который участвует в процессе автоматизации, безусловно, всё в какой-то момент, особенно поначалу, становится хуже, тяжелее. Внедрение новых инструментов воспринимается как некий негатив, навязанный сверху. Оценить изменения, позитивно влияющие на качество работы самого предприятия можно, лишь наблюдая целостную картину, сравнивая, как было до, как стало в процессе и что осталось в результате. Поэтому о том, что при подобного рода технологических изменениях все счастливы, говорить не приходится. Народ нужно переубеждать.

Сейчас цеха используют обе системы для получения и предоставления данных. Информация о том, сколько нужно материалов, идет от технологов. Технологи, которые разрабатывают укрупненную технологию, никогда не оценивают объемы необходимого инструмента, вспомогательных материалов, в том числе сварочных. Все это делают технологи по направлениям, цеховые специалисты или ответственные за определенные технологии. Получается такое двунаправленное движение. Основные материалы рассчитываются при разработке укрупненной технологии, а потом операционные технологии дополняют ее необходимым набором данных.

Каково ваше отношение к кастомизации ИТ-продуктов? Она неизбежна? Не является ли кастомизация формой возвращения к самописным системам, от которых предприятия стремятся уйти?

Д.К.:

Взяв коробочную версию системы даже уровня какого-нибудь SAP, оно делает донастройку инструмента под свои нужды. Это связано со многими причинами, в первую очередь со спецификой каждого предприятия, и ничего страшного в адаптации продуктов нет. Главное, чтобы сам продукт позволял реализовывать необходимые изменения и чтобы была команда, которая может их поддерживать.

Какие «донастройки» потребовались ЛОЦМАН:PLM и ВЕРТИКАЛЬ и для каких задач?

А.Н.: Основополагающая доработка ЛОЦМАН:PLM заключалась в следующем. На машиностроительном предприятии, которое придерживается стратегии не индивидуального изготовления заказов, а мелкой или крупной серии, присутствует высокий уровень унифицированности компонентов — детали могут входит в разные сборочные единицы и в абсолютно разные изделия. Эта степень унифицированности в судостроении очень низка. Одно и то же изделие здесь используется в разных заказах и зачастую может разрабатываться и производиться по разным технологиям, что подразумевает огромный объем технологической работы. Прежде всего, это связано с тем, что такие изделия производятся в разные периоды времени — а в разные периоды времени и коньюнктура рынка разная. Я имею в виду закупаемые материалы, требования по выходным характеристикам изделия и так далее. То есть на одном серийном, казалось бы, изделии может быть одно, на другом — почти то же самое, а вот технология может поменяться. Это означает, что для другого заказа нам необходимо перевыпустить техдокументацию на то же самое изделие. Чтобы это было возможно в среде ЛОЦМАН:PLM, пришлось ввести в систему контекст заказа и «протянуть» его через весь процесс изготовления технологического документа. Сделать это было непросто, но необходимо. Это самое большое изменение, которое мы внесли в продукт.

Во-вторых, нам потребовалось подружить конструкторский контекст с технологическим. Я описал ситуацию, когда технология изготовления одного и того же изделия имеет несколько вариантов, но конструкторская часть в этом случае не меняется. Это означает, по сути, что у нас есть один конструкторский и некоторое количество технологических объектов. Они должны быть друг с другом связаны и зависеть друг от друга. Изменение конструкторского объекта влечет за собой изменение технологии, причем последующего заказа.

С ВЕРТИКАЛЬ было попроще — система базировалась на той структуре, которую мы уже выстроили в ЛОЦМАН:PLM. Доработки касались в основном структуры хранения данных в системе, автоматизации самого процесса коллективной распределенной разработки техпроцессов и отчетных форм. Так как технологическая документация является основным продуктом, который используется напрямую в цехе, на конкретном рабочем месте, конкретном станке, она идет вместе с деталью или партией деталей как сопроводительный документ. Все это, естественно, на бумаге. Мы плотно взаимодействовали с нашими внутренними и внешними контролирующими органами (военная приемка, бюро стандартизации, подразделение метрологии и техники безопасности) на предмет доведения выпускаемой документации до почти идеального состояния. Была проделана большая работа.

Еще один специальный модуль к ВЕРТИКАЛЬ закроет в ближайшее время очень интересный блок задач. По нашему заказу был доработан механизм создания типовых параметризованных технологических процессов. Его идея очень простая. У нас есть изделия, детали, либо элементы изделий, которые можно считать типовыми, но они могут отличаться некоторым набором входных параметров, например, типоразмерами. Вызвав типовую технологию и задав на входе набор параметров, мы получаем готовую технологию. Соответственно, скорость разработки технологии вырастает в десятки раз. Чем больше типовых технологий, тем выше производительность и качество выпускаемых технологий.

В ходе проекта на «Балтийском заводе» специалистами АСКОН был разработан уникальный модуль — АРМ металлурга. В чем его особенность?

А.Н.: Хорош он тем, что позволяет в едином интерфейсе собрать все вариации технологий литейного производства, которые специфичны именно для наших технологий литья. Ранее эти задачи решались в локальных программных продуктах, либо просто прямыми расчетами с помощью справочников, Excel и заполнения бумажной пустографки в виде технологической карты. Все это было перенесено в модуль, который берет данные из Справочника Материалы и Сортаменты и ЛОЦМАНа и возвращает снова в ЛОЦМАН:PLM. Постановщиками задачи выступили технологи из литейного производства, и мы даже не особо погружались в процесс — программисты АСКОН и технологи договаривались самостоятельно. В результате получился новый продукт, не идеальный с точки зрения структуры данных, но абсолютно нормально работающий и, главное, решающий поставленные задачи.

Недавно АСКОН выпустил новую систему ПОЛИНОМ:MDM, которая позволяет управлять справочниками, классификаторами, стандартами, регламентами и другой информацией в едином интерфейсе и по единым правилам. Одна из опций продукта — многопользовательский ввод данных — была реализована в том числе с учетом требований «Балтийского завода» к работе с НСИ. Почему для вас важен такой функционал?

А.Н.: У нас на заводе используется много ИТ-систем, и они должны быть интегрированы на уровне основных справочников. Стратегия работы с нормативно-справочной информацией должна быть единой. Сейчас мастер-системой, из которой информационные потоки направляются во все подразделения, является специализированная PDM для судостроения. Все данные из нее попадают в остальные системы, за исключением Справочника Материалы и Сортаменты, который мы используем в машиностроительном производстве.

В силу того, что Справочник Материалы и Сортаменты довольно сложен по структуре, наладить бесшовную интеграцию с другими инструментами не так-то просто. Изначально предполагалось, что он и должен стать мастер-системой, правильно уложенные данные из которой будут поступать во все остальные места. Но для этого необходимо соблюдение двух условий. Для запуска такой схемы работы нам нужно либо внести туда свои данные и потом их корректировать, либо сразу правильно вводить их вручную и затем пользоваться. И при том, и при другом подходе требуется большое количество специалистов, которые бы сели и одновременно начали вносить данные. Без многопользовательского режима эту работу не выполнить. Простой пример: за два года интенсивной работы в ЛОЦМАН:PLM количество элементов в Справочнике Материалы и Сортаменты составило около 10 000. Общее количество элементов, которые используются на заводе, — 50 000. Чтобы привести эти объемы в соответствие, многие люди должны работать много месяцев. Надеюсь, MDM поможет нам решить эту задачу.

Еще немного о перспективах. Расскажите, как будет развиваться проект автоматизации подготовки машиностроительного производства дальше? Есть ли конкретные планы?

А.Н.: Это даже не планы — уже сейчас идет третий этап проекта автоматизации с помощью продуктов АСКОН. Главная цель — создание архива конструкторско-технологической документации в ЛОЦМАН:PLM. Выглядеть это будет примерно так. В архиве на базе ЛОЦМАН:PLM будет храниться вся конструкторская и технологическая документация. Все изменения, касающиеся документации, будут попадать туда же, а наполняться архив будет в большинстве случаев автоматизированно из внешних информационных систем — как систем проектанта, так и наших инструментов проектирования документации, в том числе технологической. Это означает, что в архиве будет содержаться большой массив структурированной информации с высокой степенью достоверности. Это позволит нам в конечном счете автоматизированно подбирать комплекты документации в совершенно разных разрезах. Ну например, для текущего производственного процесса необходимо подобрать всю свежую документацию — чертежи, все извещения об изменениях, все оперативные решения, которые касаются какого-то конструктивного объекта внутри судна. Допустим, это помещение внутри судна. Помещение, по сути, описывается энным количеством чертежей, по каждому из которых было энное количество изменений и оперативных решений, и каждый из этих документов прошел свою технологическую подготовку. Чтобы собрать полный комплект документов на помещение (а он будет довольно увесистым) и предоставить производству, работает целая куча народа. Этот неудобный и неэффективный процесс ручного подбора, поиска, звонков, пересылок мы сможем полностью исключить с помощью простого инструмента: заходишь, вводишь интересующие тебя критерии, в разрезе которых нужно подобрать комплект документов, нажимаешь кнопку — и он готов в виде набора файлов. А дальше делаешь, что хочешь: пересылаешь, сохраняешь, печатаешь, передаешь. Понятно, что доступ к комплекту будет разграничен. Но основные задачи, которые требуются для собственного производства, будут решены именно таким образом. Более того, ровно такая же проблема присутствует у наших технологов. Чтобы создать технологию производства того или иного объекта или набор технологий, им необходимо подобрать комплект. И начинается та же канитель. В Технической дирекции завода огромная команда занимается подбором, хранением, структуризацией всего этого хозяйства. На производстве та же ситуация. Десятки людей выполняют сумасшедшую работу, совершенно непродуктивную, с большим количеством ошибок, которые приводят к ошибкам в технологии, в производстве. Так что умный архив, а точнее электронный инструмент, в основе которого лежат данные архива, — это наша задача на ближайшие полгода.

А сколько человек сегодня работают в ЛОЦМАН:PLM и ВЕРТИКАЛЬ?

А.Н.: Активно — около 100 человек, количество потребителей информации доходит до нескольких сотен. А скоро будет больше 1000, как только мы запустим третий этап по созданию архива.

Раз уж мы коснулись оптимизации человеческих ресурсов, насколько остро стоит перед «Балтийским заводом» вопрос трудового нормирования? В чем его специфика?

Д.К.: Нормирование работ по судостроению и по машиностроению — это совершенно разные подходы. Если с машиностроением все понятно: нормативы, потом уточнения, съем времени, мониторинг оборудования, то у судостроения специфика есть. Например, корпусные работы по центральной, бортовой секции нормируются от тоннажа. Ровно так же от веса нормируются работы по изготовлению трубопроводов. Чем крупнее секция, тем точнее получается нормирование, как ни странно. Есть другие подходы — нормирование от водоизмещения. Все это отраслевые особенности. Работы в судостроительном процессе, действительно, неодинаковые — резка металла, сварка плоских секций, сборка секции в объеме, зачистка швов. Унифицировать все процессы нормирования — как машиностроительные, так и судостроительные — нельзя.

Итак, первые два этапа проекта внедрения ПО АСКОН завершены. От чего, по-вашему, зависит конечный результат, каковы критерии успеха ИТ-проекта?

Д.К.: Критерии успеха комплексной автоматизации — глобальные и оттого размытые. У нас есть цели. Для их достижения мы разбиваем каждую цель на задачи. И вот как раз у задач есть маркеры успешности. Поэтому, конечно, в рамках большого проекта автоматизации подготовки производства машиностроительной части на «Балтийском заводе» у нас была масса подпроектов, самые крупные из которых — это ЛОЦМАН:PLM и ВЕРТИКАЛЬ. Для перевода обоих программных продуктов в опытную, а затем и в промышленную эксплуатацию мы формировали перечень необходимых и достаточных условий, которые согласовывались с Технической дирекцией, производством, утверждались первым заместителем генерального директора, и исполнение которых обязательно проверялось. Так что постановка четких целей и контроль каждой задачи — только так это работает.

А состав проектной команды какую играет роль?

Д.К.: У нас есть проектная команда и руководитель проекта — по ЛОЦМАН:PLM и ВЕРТИКАЛЬ руководителем является как раз Александр Назаров. Несмотря на то, что он представляет ИТ-подразделение, в его распоряжении всегда есть помощники от Технической дирекции, производства. Так что совещания по проекту проходят, что называется, на троих: производство, ИТ, технологи — все заинтересованы в достижении успеха.

А.Н.: От проекта к проекту состав команды сильно меняется. По проектам ЛОЦМАН:PLM и ВЕРТИКАЛЬ люди практически не пересекались. Если решаются вопросы кросс-проектные, то, безусловно, участвуют все, но, как правило, в команду проекта входят выделенные специалисты — и со стороны бизнес-подразделений это каждый раз новые люди. Зачастую мы сталкивались с тем, что руководитель подразделения относится к ИТ-проекту как к очередной инициативе, которую можно игнорировать, и тогда она умрет сама собой. На первом этапе люди набираются в проект формально, а в процессе становится понятно, что кого-то нужно менять. Бывает, нет результата, человек может не тянуть по уровню квалификации или личным качествам, либо людей просто не хватает. Преобразования команд идут постоянно — в ходе проекта по ВЕРТИКАЛЬ мы выпускали приказ об изменении состава рабочей группы раза четыре. В нее в том числе попадали и новые люди, которые недавно пришли на завод и втянулись.

Д.К.: Бывают очень интересные повороты. Например, самый активный участник команды по ЛОЦМАН:PLM со стороны Технической дирекции получил колоссальный карьерный рост и сумел вырасти с позиции цехового технолога до начальника сектора маршрутных технологий — в том числе за счет своей вовлеченности в общее дело.

А.Н.: В общем, самое сложное — сдвинуть с мертвой точки рабочую группу. Как только она начинает генерировать результат, все остальные подтягиваются сами.