Яна Яремчук: «В портфеле группы компаний «Мангазея» есть несколько бизнес-направлений: сельское хозяйство, девелопмент, добыча газа, золотодобыча и цифровые технологии. Внедрение Pilot-ICE Enterprise было реализовано в одном из основных направлений — золотодобыче, которое сейчас активно развивается. В 2015-м году мы стали лидерами по темпам роста добычи золота в Забайкальском крае, в 2016-м получили лицензию на разработку нового месторождения, в 2018-м приступили к строительству золотоизвлекающей фабрики и вахтового посёлка в Наседкино, и в 2020-м, меньше чем за два года, фабрика была введена в эксплуатацию.

Весь проект строительства фабрики вёлся на ручном управлении. В строительстве фабрики участвовали все подразделения компании. Департамент капитального строительства совершил настоящий подвиг — ему пришлось решать сложные вопросы строительства, реализации инфраструктуры и прокладки инженерных коммуникаций буквально в лесу. Мы столкнулись с теми «детскими» болезнями, через которые проходит каждая компания, когда впервые приступает к реализации крупного строительного проекта: отсутствие единого хранилища проектной документации, ручной контроль прохождения маршрута согласования и версионирования документов.

Поэтому достаточно быстро пришло понимание, что нужно кардинально менять организацию бизнес-процессов, чтобы выполнять требования по срокам и трудозатратам:

1. Уйти от работы в почте к централизованной среде управления данными для того, чтобы учитывать версионность выпускаемых документов и убрать локальные архивы на компьютерах сотрудников.

2. Выстроить процесс по согласованию разработки проектной документации от начала до конца, обеспечив его прозрачность и контролируемость. В связи с тем, что компания распределённая и присутствует вахтовый метод работы, нужно однозначно понимать, на каком этапе находится отработка тех или иных замечаний, кто принимает решение в данный момент времени, каким образом выстроено замещение сотрудников. Если один ответственный сотрудник уходит на межвахтовый отпуск, другой должен перехватить эстафету так, чтобы не пострадали рабочие процессы.

3. Полноценно отрабатывать все замечания. Пока процессы согласования проходили по электронной почте или в бумаге, замечания могли потеряться. Было сложно понять, какая версия проектной документации финальная, и на что ссылаться при принятии этапа работ/объекта.

4. Поскольку в компании установлены серьёзные требования к работе с информацией, проектная документация на золотодобывающую фабрику находится под пристальным вниманием службы безопасности. Процесс работы с документацией должен быть максимально под контролем, исключены бумажные носители. Всех специалистов, включая подрядчиков, нужно «локализовать» в едином пространстве, внедрить однозначную цифровую подпись на пакете документов, которую каждая из сторон будет признавать итоговой и интерпретировать как целевое состояние, к которому необходимо прийти.

Таким образом, в компании сложилась идеальная ситуация, когда ожидания руководства по срокам и качеству строительства совпали с желанием функционального департамента получить необходимые инструменты для оперативной работы. Так мы подошли к выбору информационной системы и партнёра, который поможет оптимизировать процессы.

Наш рабочий чек-лист включал несколько блоков: функциональные требования, поддержка производителя, экспертиза компании-интегратора, стоимость внедрения и лицензий.

Первое, в чём мы хотели убедиться, что компания и продукт не исчезнут с российского рынка. Каждый из нас помнит кризисы 2008 и 2014 годов, когда ряд зарубежных компаний свернули свои представительства в России, и часть продуктов и сервисов остались без поддержки и сопровождения.

Также обращали внимание на политику лицензирования, наличие в свободном доступе демо-версий, которые можно «покрутить», на функциональный срез тех блоков, которые нам необходимы. Одним из требований была возможность использования системы на локальных внутренних серверах. Так как мы занимаемся «долгоиграющими» проектами капитального строительства, нужно было обеспечить надежность хранения и обработки документации в течение 3-5 лет и более.

Сначала список кандидатов включал больше десятка систем, затем в нём осталось шесть. Мы отсмотрели решения, которые позволяют работать не только с проектной документацией, но и в целом решения класса BPM (Business Process Management – управление бизнес-процессами). Сопоставив их по выбранным критериям, приняли решение в пользу Pilot-ICE.

Не скрою, одним из решающих факторов стала экспертиза представленной проектной команды Регионального центра АСКОН-ЦР, с которым мы потом пошли в проект. Команда продемонстрировала глубокое знание предметной области и убедила нас в том, что в любой ситуации мы не останемся одни. Специалисты были готовы вникать в наши задачи, предлагать варианты их решения, проходить с нами тестирование системы. За это мы особенно благодарны, так как эффект достигается во взаимодействии. Команда не делится на правых или неправых, плохих или хороших. Или мы вместе работаем над достижением поставленной цели, или мы этой цели не достигаем.

Весь проект занял 5-6 месяцев – очень агрессивный срок с точки зрения управления изменениями. Поэтому для выравнивания понятийного аппарата была собрана фокус-группа от бизнеса, и специалисты АСКОН-ЦР провели для неё углубленный мастер-класс, где показали возможности Pilot-ICE Enterprise, задали вопросы и получили ответы, на основе которых в дальнейшем были выстроены процессы и предложено решение наших насущных проблем. Таким образом, когда мы непосредственно стартовали проект и начали формировать требования к информационной системе, наши специалисты и проектная команда АСКОН-ЦР разговаривали на одном языке.

Далее мы совершили рисковый шаг, отказавшись от классического в нашей компании подхода, когда проект реализуется каскадным способом, и выбрали гибкий формат Agile. Как только тот или иной модуль был готов к запуску в эксплуатацию, он передавался специалистам на местах. Те пробовали, давали свои замечания и комментарии, а система постепенно наполнялась документацией, обрастала процессами и функциональными возможностями.

Переход из электронной почты в Pilot-ICE Enterprise происходил плавно, без кризиса и надлома. К моменту завершения внедрения наши сотрудники хорошо понимали, как обращаться с системой, как выстроена ролевая модель и как формировать структуру проектной документации.

Есть такое правило: пользователей обучают, руководителей информируют, подрядчиков погружают. В связи с тем, что мы работаем с подрядной организацией, которая помогает нам в проектировании, её сотрудников мы тоже включили в контур обучения. Это позволило в сквозном процессе организовать коммуникацию и уйти от бесконечной пересылки замечаний и комментариев в электронной почте.

Заключительным штрихом стало выездное обучение на фабрике в Наседкино. На месте с нашим Техническим надзором были проведены сквозные тестовые примеры, отработаны замечания, внесены корректировки в те настройки, которые мы делали здесь, в Москве, дистанционно общаясь с коллегами на фабрике.

Сейчас система полностью запущена в эксплуатацию и на 95% администрируется специалистами Департамента капитального строительства, нашего функционального заказчика. Мы, как ИТ-компания, оказывающая услуги сопровождения, практически не вмешиваемся в их работу, и это показатель успешного внедрения.

Фиксируя цели проекта, мы не требовали повысить эффективность на определенный процент. Из опыта могу сказать, что результат для команды надо формулировать максимально конкретно и в натуральных показателях. Наш список целей был достаточно простым:
• создать единое информационное пространство, в котором будут работать все задействованные специалисты
• обеспечить прозрачные маршруты с понятными контрольными точками и фиксацией, кто, где и на каком этапе сейчас находится
• гарантировать 100% отработку замечаний и полный комплект актуальной проектной документации на момент перехода к эксплуатации объекта
• и, конечно, контроль доступа, потому что служба информационной безопасности сопровождает все наши проекты.

Ввиду того, что всё перечисленное удалось, я считаю поставленные перед нами задачи выполненными, а проект действительно успешным. С августа 2021 года вся наша работа ведётся в Pilot-ICE Enterprise.

В системе налажена связь с подрядной проектной компанией: взаимодействие с нашим Техническим контролем и Управлением Капитального Строительства происходит в режиме реального времени. Проектировщик передаёт нам комплект проектной документации, самостоятельно загружая его в общее информационное пространство в Pilot-ICE Enterprise. Здесь же происходит и дальнейшая отработка замечаний.

Безусловно, мы планируем развиваться дальше — у нас есть другие месторождения, фабрика и вахтовый посёлок расширяются, и, возможно, масштабировать те практики, которые были отработаны в Наседкино, на смежные подразделения.